26/04/2022
La historia de los grandes grupos económicos en Argentina suele ser un reflejo de las transformaciones del país. Entre ellos, la familia Pérez Companc ha escrito uno de los capítulos más notables, tejiendo un imperio que, bajo el liderazgo de Gregorio “Goyo” Pérez Companc, alcanzó la cima del poderío económico nacional. Sin embargo, la clave de su fortuna no reside únicamente en la acumulación, sino en una constante capacidad de adaptación y, en un momento crucial, un viraje estratégico audaz que redefinió el futuro del holding familiar.
Inicialmente, el grupo echó raíces en actividades vinculadas al petróleo y las finanzas durante los primeros gobiernos peronistas. Esta base les permitió crecer y diversificarse progresivamente. En la década de 1970, ya se habían consolidado como inversores significativos, participando en sectores tan variados como el agropecuario, la industria, la construcción, la petroquímica y los servicios. Empresas como Banco Río, Compañía Naviera Pérez Companc, SADE, Petrolera Pérez Companc, Águila Saint, Pesquera San Carlos, Electromecánica Argentina, Pesquera Santa Margarita, Inversora Patagónica, Alto Palermo y Sade formaban parte de un conglomerado en expansión.
Crecimiento Impulsado por el Estado y las Privatizaciones
La década de 1980 fue un período de notable crecimiento, en parte facilitado por mecanismos estatales. Muchas de sus firmas se beneficiaron de la estatización de la deuda externa privada mediante seguros de cambio. Además, obtuvieron capital de trabajo a través de subsidios por promoción industrial para empresas como Petrosur, Pasa y Petroquímica Cuyo, y mediante sobreprecios pagados por el Estado y empresas públicas a sus contratistas, Sade y Pecom-Nec. Este contexto les permitió pasar de tener apenas 10 empresas en 1973 a 149 durante la primera presidencia de Menem, evidenciando una expansión vertiginosa.
La gran oportunidad llegó con las privatizaciones en la década de 1990. Pérez Companc se posicionó fuertemente, adquiriendo participaciones en ferrocarriles, teléfonos, centrales eléctricas, gasoductos, pozos petroleros y distribución de electricidad. Esta etapa les permitió cosechar los jugosos frutos de rentabilidades monopólicas iniciales, consolidando su posición como uno de los principales actores económicos del país.
El Enfoque Energético y los Desafíos Globales
A fines de la década de 1990, bajo la conducción de los hijos, liderados por Jorge, y asesorados por consultoras como McKinsey, el grupo decidió concentrar sus operaciones en un “núcleo duro”: la energía, particularmente el petróleo. Esta estrategia buscaba especializar y fortalecer el holding en un sector clave a nivel mundial.
Sin embargo, el panorama global y local cambió drásticamente. El derrumbe del mercado petrolero y una ola de grandes fusiones internacionales (como British Petroleum con Amoco) hicieron que el tamaño del grupo Pérez Companc, aunque grande para Argentina, resultara pequeño en el escenario mundial. Con ventas por menos de 1500 millones de dólares, como señaló el investigador Jorge Schvarzer, eran “nada en el mercado” global comparado con gigantes que facturaban decenas o cientos de miles de millones.
Un punto de inflexión crucial fue la batalla perdida contra la española Repsol por YPF. No lograr integrarse con la ex petrolera estatal impidió a Pérez Companc posicionarse entre los grandes jugadores globales y aumentar su economía de escala en producción y comercialización. Esta derrota, sumada a la necesidad de realizar grandes inversiones en un sector de capital intensivo donde el costo financiero era más elevado para ellos que para los gigantes internacionales, comenzó a erosionar la estrategia energética.
La situación se agravó con la crisis internacional que desplomó los precios del crudo. A pesar de la concentración recomendada por McKinsey, el grupo comenzó a perder terreno frente a otras compañías locales como Total, Pan American Energy y Pioneer. Su facturación cayó y sus ganancias netas se derrumbaron significativamente.
Además, la consultora sugirió deshacerse de empresas privatizadas sin control o expuestas a la crítica pública, aunque no siempre lo lograron evitar, como demostró el apagón de Edesur. La complejidad de manejar participaciones en sectores tan diversos (desde ferrocarriles hasta electricidad) y la maduración de las inversiones iniciales, que las volvían menos interesantes, también contribuyeron a la decisión de desinvertir.
El Audaz Giro Estratégico: Hacia la Agroindustria
Frente a este escenario, los herederos de Goyo comenzaron a dar un fuerte viraje. Se desprendieron de activos significativos, liquidando empresas por más de 2500 millones de dólares. Esta masiva desinversión no solo generó fondos frescos necesarios para disminuir un abultado endeudamiento (cercano a los 2000 millones de dólares), sino que también financió una nueva línea estratégica.
La compra de Molinos Río de la Plata a Bunge & Born, una operación de 600 millones de dólares, marcó el ingreso formal y la apuesta fuerte al negocio agroalimentario a comienzos de 1998. Esta adquisición fue realizada a través del Family Group, un fondo de inversión familiar que ya manejaba importantes sumas de dinero, especialmente tras la venta del Banco Río en 1997, que aportó casi 700 millones de dólares.
El giro hacia la agroindustria y los negocios del campo respondió a varias razones. Por un lado, los conocedores de la familia señalaban que los herederos tenían sus mejores antecedentes en el manejo del sector agropecuario. Por otro, y quizás lo más importante, se consideró que Argentina posee ventajas comparativas sostenibles en el tiempo en los sectores alimenticio y agro. Estos mercados, a diferencia del petrolero globalizado, permiten defenderse mejor a través de diferenciaciones de marca y un mayor valor agregado, además de ser menos riesgosos y más accesibles a las dimensiones que manejaría el grupo.
La adquisición de Molinos, la compañía líder del país en su rubro, se complementó con otras inversiones en el sector, como la compra de La Paulina y el aumento de participación en Molfino, consolidando su presencia en negocios lácteos. El grupo ya manejaba establecimientos y hectáreas en el sector agropecuario y continuó con una agresiva compra de campos.
Este proceso de desinversión en energía y concentración en agroalimentos fue visto por analistas como Ricardo Daud, gerente de inversiones del Banco Bansud, como una decisión propia de Gregorio Pérez Companc, más allá de las consultoras, al ver que la maduración de los negocios energéticos había llegado a un límite y los competidores globales eran demasiado fuertes.
El Holding Hoy: Un Imperio Agroalimentario
El resultado de este viraje es el actual Pérez Companc Family Group, un holding familiar enfocado principalmente en tres rubros: alimentos, agro y energía (aunque con una presencia energética reconfigurada). En el sector alimenticio, controlan un vasto portafolio de marcas reconocidas como Nobleza Gaucha (yerba mate), Molfino (leche), Nieto Senetiner (vinos), Don Vicente y Matarazzo (pastas), Cocinero, Lira y Patito (aceites), Good Mark (hamburguesas), Vieníssima (salchichas), Tres Cruces (fiambres) y Máximo (arroz), liderados por Molinos Río de la Plata.
En el rubro agro, además de la producción en sus campos, se espera que profundicen las adquisiciones de tierras. En energía, mantienen una participación significativa (67%) en Conuar, una empresa que fabrica componentes para combustibles nucleares, siendo socio de la Comisión Nacional de Energía Atómica.
Otro proyecto emblemático, surgido de esta etapa post-privatizaciones y supervisado por Jorge Pérez Companc, es Temaikèn. Este bioparque, una inversión de 70 millones de dólares, representa una faceta diferente del grupo, combinando conservación, investigación y entretenimiento, y mostrando animales y ecosistemas de África, Asia, y la fauna autóctona argentina, además de un gran acuario y centros interactivos.
Análisis de los Expertos sobre el Cambio
Diversos especialistas analizaron este movimiento estratégico. Miguel Khavisse, experto en Grupos Económicos, consideró que Pérez Companc se equivocó al apostar tanto a petróleo, petroquímica y gas en un mercado globalizado y abierto que perjudicó a las empresas locales. Las ganancias de las privatizaciones no alcanzaron a compensar el deterioro de otras empresas sometidas a la competencia. La venta de activos fue necesaria para sostener el grupo y cumplir con planes de inversión. Para Khavisse, no se trata de un “espíritu rentístico” sino de los costos de la apertura económica.
Bernardo Kosacoff, economista de la Cepal, vio la compra de Molinos como un nuevo salto estratégico, sorprendente por la fuerte apuesta al mundo alimenticio, que se consolidó con la venta de la participación en YPF. Destacó el tamaño relativamente pequeño del grupo en el mundo energético y la limitada expansión de reservas en Argentina como razones para replantear la estrategia.
Andrés López, investigador del CENIT, consideró que la salida del negocio petrolero era previsible tras no poder comprar YPF y quedar en una posición subordinada frente a gigantes internacionales como Repsol. La venta de su participación en Profertil, una gran fábrica de fertilizantes, fue vista como una confirmación de esta salida. El objetivo claro pasó a ser la especialización en alimentos.
Daniel Montamat, ex presidente de YPF, explicó que en un panorama de precios de crudo estables o a la baja, las empresas petroleras necesitan incorporar tecnología para reducir costos y, fundamentalmente, tamaño para reducir gastos de estructura y aumentar productividad. Frente a las megafusiones globales, incluso YPF se volvió “un porotito en el mundo”, y Pérez Companc era aún más pequeño, lo que hacía difícil competir.
Ricardo Ortiz, especialista en grupos económicos de Flacso, calificó el proceso de este año (en referencia al momento del análisis) como sorprendente, implicando un cambio absoluto de la línea histórica del Grupo, que antes se había centralizado en energía siguiendo a McKinsey. Pasar de esa centralización a vender la petrolera fue muy llamativo, incluso en un momento de posible recuperación del precio del petróleo.
El Family Group: El Vehículo de la Nueva Era
El Family Group no es solo un fondo de inversión; es el centro de decisiones de la familia y el vehículo principal para las nuevas adquisiciones y la gestión de los activos. Su capitalización inicial, potenciada por la venta de activos estratégicos como el Banco Río, le otorgó la versatilidad y el poder de fuego necesarios para acometer operaciones de gran envergadura en el sector agroindustrial, como la compra de Molinos. Este fondo representa la consolidación del control familiar directo sobre la nueva dirección estratégica, alejándose de la estructura de holding diversificado y, posteriormente, del intento de ser un gran jugador energético global.
Comparativa Estratégica: Antes vs. Ahora
Podemos resumir el cambio estratégico del Grupo Pérez Companc en una comparativa simple:
| Aspecto | Estrategia Anterior (Enfoque Energía) | Estrategia Actual (Enfoque Agro/Alimentos) |
|---|---|---|
| Sector Principal | Energía (Petróleo, Gas, Electricidad) | Agroindustria y Alimentos |
| Competencia | Gigantes globales | Principalmente local/regional |
| Capital Intensivo | Muy alto | Menor |
| Riesgo | Alto (dependencia precios internacionales, grandes inversiones) | Menor (ventajas comparativas locales, valor agregado) |
| Tamaño vs. Mercado | Pequeño a nivel global | Líder a nivel nacional (Molinos) |
| Vehículo Principal | Holding diversificado/Concentrado en Energía | Family Group (Fondo de Inversión) |
Preguntas Frecuentes sobre Pérez Companc
¿Por qué Pérez Companc vendió su negocio petrolero?
Según los análisis, la venta se debió a la dificultad de competir a nivel global con los grandes jugadores del sector, la imposibilidad de consolidarse con la adquisición de YPF, los altos costos financieros para las inversiones requeridas y la volatilidad del mercado petrolero. El grupo era relativamente pequeño para ese mercado.
¿Por qué se volcaron al negocio de alimentos y agro?
Este giro se basó en la búsqueda de sectores donde Argentina tiene ventajas comparativas sostenibles. El sector agroindustrial permite generar valor agregado, defenderse mejor con marcas y es menos riesgoso y capital intensivo que el petrolero global. Además, la familia tenía experiencia previa en el rubro.
¿Qué papel juega el Family Group?
El Family Group es el fondo de inversión de la familia y se ha convertido en el vehículo principal para realizar las nuevas adquisiciones en el sector agroindustrial, como la compra de Molinos. Centraliza el control y la gestión de la nueva estrategia.
¿Quién es el dueño de Temaikèn?
Temaikèn es propiedad del holding Pérez Companc Family Group. Fue una inversión importante supervisada por Jorge Pérez Companc.
¿Qué empresas de alimentos controlan ahora?
A través de Molinos Río de la Plata y otras adquisiciones, controlan marcas como Nobleza Gaucha, Molfino, Nieto Senetiner, Don Vicente, Matarazzo, Cocinero, Lira, Patito, Good Mark, Vieníssima, Tres Cruces y Máximo, entre otras.
¿Gregorio Pérez Companc sigue al frente del grupo?
Según la información, Gregorio “Goyo” Pérez Companc se retiró de la compañía en 2010, dejando la gestión a sus hijos y al holding familiar (Family Group).
Conclusión
La fortuna de los Pérez Companc se forjó a través de un crecimiento constante, aprovechando oportunidades en diversos sectores y, especialmente, capitalizando la era de las privatizaciones. Sin embargo, su permanencia en la cima no fue producto de la inercia, sino de una capacidad de reconocer los límites de una estrategia (el foco energético global) y ejecutar un cambio de rumbo drástico y exitoso hacia la agroindustria y los alimentos. Este viraje, financiado por la venta de activos clave y canalizado a través del Family Group, no solo redefinió el perfil del grupo, sino que también se convirtió en un símbolo de la evolución y los desafíos que enfrentaron los grandes grupos económicos argentinos en un mundo cada vez más globalizado.
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